波司登“翻红”秘诀

莆田贸易城报道：http://www.05940001.com 作者：安福家园时间：2021年08月26日

主攻“妈妈级”羽绒服的波司登，贴上了年轻和时髦的标签，成为加拿大鹅、北面外年轻人的***。新眸经研讨后发现，在2013-2016的4年间，是整个老牌服装行业的寒冬期，波司登也未曾幸免，营收从挨近百亿元，一路跌至60亿元以下，2016年单年净***仅为1.38亿元。与此同时，公司股价也从之前的每股4港元左右，一路下跌至0.4元邻近徜徉。
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风趣的是，在刚刚完毕的2020财年，波司登营收重新回归至百亿行列（121.9亿元），净***升至15.98亿元，距离上一次营收挨近百亿，现已曩昔了7年。清楚明了，在曩昔的几年里，波司登找到了新的增加曲线。

那么，从闭店潮到新国潮，从“老牌”到新尚，波司登是怎么完成***转型的？在面对产能过剩、品牌老化、库存积压等问题时，波司登又给出了怎样的答卷？基于此，本文新眸将着重探求波司登的高端化之路。

01缝纫机年代

故事仍是要先从人开端说起。

成立于1976年的波司登，前身是创始人高德康在江苏成立的村办缝纫组，赶着改革开放浪潮，缝纫组与上海市天工服装厂协作，转型做贴牌出产，跟着出产规划逐步扩展，波司登商标于1992年正式注册。

高德康是江苏常熟人，家里祖辈三代都是跟衣服打交道，在气氛的熏陶下，高德康天然也就走上了这条道路。在成立村办缝纫组前，他曾到上海石库门学艺，并在机缘巧合之下看到了报纸上刊登的我国登山队从北面登顶珠穆朗玛峰的报道，这是他第一次接触到羽绒服。

两年后，波司登为应对竞赛激烈的羽绒服商场环境，挑选经过产品差异化与对手拉开距离：一、提高羽绒服充绒量；二、提高羽绒服美观度；三、晋级面料。产品力的上升，使得波司登在商场中渐渐跑了出来。

1995年，波司登正式迎来了归于自己的年代。

那一年，波司登合计出售了62万件羽绒服，***登上了全国***的位置。自此之后，波司登虽在阅历上曲折不断，总体开展是一路向上的：从转制、并购到上市，波司登营收持续攀升。2013年，波司登营收达到了93亿元，被誉为早期国潮服装品牌的代表。

02 多元受阻，闭店潮来临

关于服装行业来说，2012年是一个比较特别的年份。

85和90后，给商场带来了新的需求。从商业形状上来看，购物场景从曩昔大商场的服装专柜，开端转向商业综合体和各类专卖店；与此同时，得益于移动互联网的开展，线上途径也在野蛮成长。

以羽绒服为主要产品的波司登，一直面临着产品单季性的困扰。具体来说，春、夏、秋三季为羽绒服出售冷季，现已形成规划化出产的波司登，在高产量和高投放量上导致了积压库存问题，在此之下，波司登的工作变成了：旺季铺出售，冷季保护品牌运营。

为了改动这一现状，波司登将方针定位改为多品牌服装运营商，将战略转型为四季化、多品牌化和世界化。一方面，高德康期望可以经过明晰的品牌定位区分高端、中端和低端商场，然后用不同的品牌占领商场；另一方面，他期望成产羽绒服之外的四季化产品，摆脱单季性的困扰。

惋惜的是，好的战略未赶上好的商场环境。

众所周知，2010年左右，正是国外快时髦品牌强力冲击国内服装行业时期，来自欧洲的ZARA、H&M以及日本的优衣库和无印良品，经过小批量、多款式的出产形式迅速占领了我国商场。跟着原资料、劳动力成本和租金成本逐年上升，服装***开端变薄，相关数据显示，2013年我国服装类产品零售同比增加11.5%，增速为10年新低，到了2014年第一季度，同比增加为-9%。

前有狼，后有虎，简直整个行业都陷入了惨烈的去库存的困境，“库存危机”也一度是媒体的关注焦点，其时就有媒体评论说，“服装行业曩昔依靠低成本、规划化获得杰出业绩的优势现已逐步损失。”波司登也不破例。

波司登靠贴牌代工起家，这也是其早期的主营事务之一，企业集研讨规划与开发、原资料收购、外包出产、营销和分销于一体，也斥巨资建立了六大出产基地，前期虽然靠一体化的出产形式完成了规划化工业，与其他企业拉开距离，但也导致后期各部门积重难返，要走抛弃上游出产工厂，供应商外包的轻财物形式也变得困难。

需求阐明的是，此刻波司登的多元化转型尚处在初期，多年开展使品牌与羽绒服事务紧密相连，反而枷锁其他产品开展，羽绒服冷季时间长、迭代速度慢，使得库存积压难以解决，内忧外患下，让转型初期的波司登损失惨重。

为节省成本、削减库存，波司登开端有针对性地封闭低效门店。

依据公开数据计算，到2015年3月，羽绒服网点数净削减5053家，剩余6599家。相应地，自营比重从32.8%提高到了38.3%。在规划性地封闭低效网点的同时，波司登也抛弃了原先拟定的多元化战略，削减除波司登以外的几个品牌新款产品的规划。最直接的体现是，当年区域性品牌康博和冰洁出售分别下降79.2%和65.4%。

03 回归主航道

跟着时间推移，波司登的这套打法开端奏效。

2018年，在服装大环境向下的情况下，波司登集团上半年营收达到24.44亿元，较去年同期上升16.4%，之后的业绩表现更是突飞猛进。曾经深陷闭店危机的波司登，找到了第二增加曲线。究其原因，和波司登2018年战略转型重心“聚焦”不无关系。

具体而言，在多元化战略后，波司登挑选重新开端，回归羽绒服主业，也回归品牌初创期打法，即围绕途径、产品、推行三个维度发力，并被波司登视为“二次创业”。与此同时，在高端羽绒服坚持增加态势的布景下，让羽绒服产品不再受时节和天气因素限制，对波司登来说，这既是挑战，也是机会。

一方面，Moncler、加拿大鹅等高端世界品牌经过品牌号召力、快速反应才能和较成熟的快时髦品牌文化，得到了高端人群的青睐，使得世界企业的国内商场份额逐年增加，对国内羽绒服企业、尤其是对在一、二线城市布局的波司登带来挑战。

另一方面，世界高端品牌的入局协助国内消费者形成了高端羽绒服的知道，为波司登走中高端道路培育潜在消费者。“波司登=羽绒服”的品牌形象阻碍了多元化开展，但一旦回归羽绒服事务，就成了波司登切入商场的利器。

某种程度上来说，加拿大鹅带来了高端羽绒服的概念，它将功能性装备打入商场产品线，为羽绒服附加了时装特性，在动辄上万的产品溢价下，加拿大鹅绒的价值也家喻户晓。波司登思路的转变，也有加拿大鹅的影子，愈加看重顾客对品牌的感觉，注重品牌影响力和品牌溢价。

大战略下，波司登开端整合世界原辅资料资源，约请规划大师、艺术家为波司登做联名规划，波司登走出国门登上了世界秀场，第一站便是纽约时装周，然后是米兰时装周、伦敦时装周。规划的持续出新，配合着后续推动的规划师联名系列，拉升了波司登的品牌调性。

曾被库存压力拖垮的波司登，开端挑选用数字化躲避库存***。

企业引入了阿里巴巴互联网架构技能，建立自有云途径：波司登零售云途径。波司登管控订单的形式就此改动——订货后只投产40%左右，上市后依据商场反应滚动下单，提高售罄率。闭店风云后，波司登也精简了门店数量，着手途径扩张，更看重中心商圈和大型综合体，封闭低效能门店700家、新增店肆800家、新装修店肆1200家、原先店肆门头改造1400 家。

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近几年，无论是登陆纽约时装周，仍是尝试KOL短视频等推行方式，亦或是持续杨幂、抖森、斯嘉丽等明星带货的思路，都是为发力高端道路做准备，波司登也在2019年正式涨价（新眸注：波司登品牌羽绒服全面涨价20%-30%，高端产品涨价30%以上，依据公司的涨价计划，预计产品价格将持续提高，主力产品价格将由约1800元提高至2000元左右），对标加拿大鹅、Moncler等国外高级羽绒服品牌。

涨价之后的波司登，产品销量不减反增，一个重要的原因是波司登现已摸清了竞赛格局：整个羽绒服商场，世界高端品牌被加拿大鹅、北面等分割，中低端品牌有鸭鸭、雪中飞，全品类品牌有优衣库、海澜之家，而高端品和中端品牌之间，是独归于波司登的中心商场份额。

在巧妙细分商场，波司登躲避了竞赛***，成功地将品牌与年轻化划上等号，波司登下一步需求考虑的，或许是怎么进一步向轻奢开展，讲好“高端”和“时髦”的故事。

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