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博士蛙跌落“神坛”：上市地位被取消盲目扩张酿苦果

莆田贸易城报道：http://www.05940001.com 作者：安福家园时间：2020年01月20日

今天，不出意外的话，博士蛙国际(01698.HK)(以下简称“博士蛙”)的上市地位将正式取消。此前，博士蛙发布公告称收到深圳联合产权交易所股份有限公司(以下简称“联交所”)函件，告知该公司股份的最后上市日期为2020年1月14日，而该股份上市地位将于2020年1月15日上午九时起取消，据悉，博士蛙于2020年1月9日已向上市上诉委员会提交有关覆核決定的覆核申请。

根据弗若斯特沙利文的数据显示，博士蛙在2010年上市前，总收入在中国中高端儿童消费品市场中排名第一。上市时，曾获得高达485倍的超额认购，一跃成为当年的港股“冻资王”。上市后的博士蛙开始大肆扩张，但最终由于自身能力跟不上扩张速度落得个或被退市的结局。

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上市后业绩迅速变脸，债台高筑

上市前的2007年至2009年，博士蛙的逐年向好，该公司的营收从最初的2.12亿元上升至6.3亿元;毛利从7009.4万元上升至2.66亿元。

通过上市融到资的博士蛙在招股书中罗列出的第一条发展战略据就是：进一步扩大集团销售网络，覆盖更多地区。盲目快速扩张的弊病之一就是自上市后的2012年开始，博士蛙的业绩出现大幅下滑。

2012年，博士蛙的营收为8.5亿元，比2011年18.14亿元的峰值下降了53.14%;毛利为2.42亿元，比2011年下降了67.3%。不仅如此，该公司的流动负债呈阶段性上升态势，2014年最高，达到18.05亿元。

大肆扩张使得债台高累的同时，也使得博士蛙的现金流变得十分紧张。

2012年，博士蛙手中掌握了高达9.21亿元的经营活动产生的现金流量净额，但最后一次披露的2018年半年报显示，该公司经营活动产生的现金流量净额只有47.2万元。

经营活动产生的现金流量净额断崖式下跌的同时，存货却在上升。2012年，博士蛙的存货涉及金额已有4.99亿元。虽然近几年，博士蛙的业绩出现了一些回升，但总体还是令人担忧。

供应链管理能力不足，盲目开店体验差

博士蛙曾在招股书中提到，该公司面临的风险之一是不能有效管理迅速发展的零售网络。现在看来，博士蛙的“预言”应验了。

据招股书介绍，博士蛙采用整合的业务模式，将所有产品的设计、生产外包，自身只承担产品的销售任务，是一个“轻资产”公司。

据悉，儿童服装的生产加工技术较为简单，大多数公司采取的也是生产外包的形式，这样有利于降低人工等成本。

从产品设计环节来看，博士蛙旗下仅有3个自有品牌：博士蛙、Baby2 和 Dr. Frog。博士蛙旗下大部分产品以代理授权品牌为主，诸如哈利波特、网球王子、NBA、巴塞罗那、祖云达斯(尤文图斯)、曼联、巴布工程师及汤玛士小火车(托马斯和他的朋友们)。这也就意味着，博士蛙的核心能力是供应链管理和店铺运营。但从现状来看，博士蛙在这两方面做的并不好。

曾与博士蛙合作的某供货商告诉蓝鲸财经记者，博士蛙一直大力发展分销商，鼓励他们开店，为此还把赊账期拉长。

公开信息显示，2008年至2010年中报，博士蛙应收账款占销售收入的比例平均数高达62%，远远高于同为服装企业的李宁、中国动向、安踏体育，这三家公司同期的平均数仅为13.3%。对此，有分析师解释称，应收账款占销售收入比例如此之高，说明该公司收入主要来源于给经销商压货，而经销商却并不需要付款。与此同时，必须用现金交纳所得税,这就使得博士蛙的现金流极其紧张。

另外，博士蛙的应付账款非常低，最低时仅有17%，而同期，李宁、中国动向等服装公司这一数据竟然超过了150%。

对此，上述分析师解释称，应付账款极少说明博士蛙的供应商很强势，公司很难从供应商那里获得账期，采购时付款必须非常及时。

面对供应商的不断催款，经营现金流紧张的博士蛙却不停地给分销商赊账，这难免令人生疑。也因此，有不少人质疑博士蛙财务造假。

2009年，博士蛙共拥有890家零售店，到了2011年，零售店数量迅速增长到了1734家，短短两年时间增加了一倍。

好的位置早已被森马这种有实力的童装大品牌占据，资金不够的博士蛙只能退而求其次选择些不是太好的位置来满足自己开店扩张的需求，这造成的一个后果是客户体验感差。

一位关注婴童行业的PE投资人表示，他发现博士蛙在开店策略上存在一定的盲目性。他以博士蛙在上海某中心区域的一家门店为例：“这家门店的地理位置并不优越，最致命的是它的隔壁紧挨着一家火锅店，每次走进这家门店都能闻到一股浓重的羊肉味，客户体验非常差。这很显然是在不计成本地盲目开店。”

不仅如此，据博士蛙某前管理层透露，博士蛙新开的许多门店都是不盈利的，一些门店日营业额仅有数百元，甚至出现了亏损。

“由于目前婴童行业市场集中度低，几乎每家企业都在想尽各种办法抢占市场先机，加速开店无疑是必经之路，但快速扩张的同时必须要匹配相应的供应链管理和店铺运营等能力。二者匹配才能事半功倍，否则只能拖垮企业。”某消费专家建议。

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